走进跨越：从一件快件，看见一套系统
9月16日下午，北大汇丰商学院EMBA 26班师生来到跨越速运总部，开展企业参访与交流活动。
在企业展厅，同学们从发展历程、业务布局、服务网络、航空与陆运资源等多个维度，了解跨越速运自2007年创立以来的成长路径。从聚焦企业级物流服务，到持续推进数字化、智能化建设，跨越速运将“时效、品质、科技”融入业务全流程，也让大家对现代物流行业的复杂度有了更为直观的认识。
一块块实时更新的大屏，将订单、运力、线路、天气和异常预警等信息汇聚在一起。复杂的物流网络由此变得可视、可算、可追踪。大家看到的，不只是一件货物从起点到终点的运输过程，更是一套覆盖客户需求、资源调度、履约监控与风险处置的数字化系统。
科技落地：让系统处理常态，让人解决例外
座谈会上，跨越速运副总裁、北大汇丰EMBA 22班校友柯德胜对26班师生的到来表示欢迎。随后，跨越速运相关负责人围绕企业发展、科技建设、组织管理与客户服务进行了分享。
跨越速运培训部李云东以“专注B端客户、时效品质领先、科技驱动领航”概括企业的发展逻辑，并回顾了企业从市场突围、规模扩张到科技领航的不同阶段。
分享中，一个观点贯穿始终：科技不是悬在业务上空的概念，而要真正进入每一个经营环节。
跨越速运持续建设“铸剑系统”，将订单管理、运力调度、线路规划、过程监控、客户服务和经营分析连接起来。以调度为例，过去需要大量人员依靠经验协调的工作，如今大部分由系统和算法完成，人工则集中处理异常情况。科技由此不只是提高某一个岗位的效率，更在重新定义组织协作方式。
现场分享了一个形象的比喻：
科技要像水一样，渗透到企业的每一根毛细血管。
从动态路由规划、智能分单，到司机安全监控、货物异常识别；从单票成本核算，到经营目标拆解和动作定价，数字化真正产生价值的前提，是进入业务现场，转化为更快的响应、更稳定的履约和更清晰的经营结果。
管理进化：把战略转化为一线可执行的动作
一家拥有庞大直营网点与员工队伍的企业，如何避免组织臃肿？如何让总部理念传递到全国一线？如何兼顾效率与激励？这些问题，也成为此次交流的重要内容。
面对同学们提前提交的三个问题——如何提升决策响应速度、如何优化客户分层与销售激励、如何将管理理念传递到全国网点——跨越速运管理团队从系统、机制和文化三个层面作出回应。
首先，用系统替代重复性的管理层级。日常流程由系统自动流转，管理者和员工把精力放在复杂判断与异常处理上；内部即时通信和经营平台则让信息能够快速触达，也让一线问题更容易被看见。
其次，把战略拆解成具体动作，并为动作赋予清晰的价值。销售人员每天应完成多少次客户触达、如何识别不同阶段的客户、何时跟进、怎样维护，都由数据和系统提供支持。战略因而不再停留在会议和口号中，而是转化为员工可以理解、可以执行、可以衡量的工作。
再次，以效率提升实现企业与员工的共同受益。现场一句“五个人的活三个人干，发四个人的工资”，生动概括了跨越速运对组织效率与员工激励关系的理解——降本并不是简单压缩投入，而是通过技术、流程和组织优化，创造更高的人均价值。
思想交锋：十九个问题，追问增长背后的逻辑
在互动交流环节，同学们结合各自行业经验和企业经营实践接连发问。问题从战略落到流程，从技术延伸至组织，也从物流服务深入到客户经营。跨越速运管理团队以真实业务案例作答，现场交流务实而热烈。
问题一：市场变化越来越快，大企业如何保持决策敏捷？
同学们首先关注的是组织规模与响应速度之间的矛盾：当企业拥有庞大的直营网点和员工队伍，如何缩短决策链条，避免“大公司病”？
跨越速运管理团队表示，关键是让系统承担绝大多数标准化工作，让人专注于例外和判断。以调度为例，过去大量依赖人工经验的日常分单和线路安排，如今主要由算法完成；原有规模庞大的调度团队随之转向少量异常处置人员。内部即时通信和经营系统则打通了管理层与一线，让现场问题能够更快被发现、反馈和处理。
问题二：客户如何分层，销售怎样激励，复购如何提升？
第二个问题直指B端业务增长：面对不同规模、行业和发展阶段的客户，企业如何建立精细化销售机制，提升复购率和客户价值？
跨越速运方面介绍，公司通过系统沉淀客户标签、交易行为和服务记录，对客户进行分层管理；销售人员每天的电话触达、上门拜访、跟进节点和维护动作都有较为清晰的目标与提醒。除常规绩效机制外，公司还会结合阶段性经营目标设置专项现金激励。客户经营并不依靠一次性的价格竞争，而是通过持续跟进、稳定履约和问题解决形成长期黏性。
问题三：总部理念如何穿透全国网点？
当企业规模持续扩大，如何把总部的战略和管理理念传递到全国一线，并形成共同认知？
企业方的回答是：不要只依赖层层宣讲，而要把战略写进系统、流程和激励机制。总部将复杂战略拆解为一线员工每天可以执行的动作，再通过过程数据、动作定价和结果反馈形成闭环。员工未必需要理解所有宏观概念，但能够清楚知道什么事情应该做、做到什么标准，以及做好之后能够获得什么回报。
问题四｜丽萍：科技型物流企业如何进行专利和知识产权布局？
丽萍同学结合汽车零部件制造行业的实践谈到，物流企业不断投入软件、硬件、算法与人工智能研发，应该如何规划专利和知识产权，形成有效保护？
企业负责人介绍，跨越速运于2018年设立知识产权相关部门，由法务、业务和技术人员共同参与，对自主研发的软件、硬件以及与第三方联合开发的项目进行系统化梳理和保护。
不过，企业真正的护城河并不只是一面“专利墙”。面对客户提出的新需求，能否在短时间内理解业务、完成开发并投入使用，更能体现组织的科技能力。现场分享提到，部分需求从提出到上线约二十天即可完成；快速响应、持续迭代和业务落地，是更难被复制的能力。
问题五｜胡永生：医疗物流有哪些特点，还存在哪些行业痛点？
胡永生同学结合医疗物资和医疗设备的运输特点提出，部分医疗产品对于价格与普通时效并不高度敏感，却对破损率、交付安全和全过程保障有着极高要求。跨越速运针对这类客户有哪些差异化解决方案？
跨越速运相关负责人表示，医疗物流的核心难点集中在高价值、易破损和包装完整性要求高等方面。对于药品而言，外包装的轻微变形也可能影响交付；对于医疗设备而言，多一次中转和装卸就意味着多一重风险。因此，企业会根据细分场景设计行业解决方案，同时依托直营体系、全过程管理以及相应保障和理赔机制，降低客户风险。
这一回答也揭示出B端物流服务的本质：客户购买的不只是“送达”，更是确定性。
问题六｜胡永生追问：除了视频监控，还能怎样降低医疗货物破损率？
胡永生同学进一步追问，除利用摄像头和科技手段监控装卸过程外，企业还采取了哪些具体措施降低破损概率？
跨越速运运营负责人从四个方面作出回应：一是通过动态最短路由减少中转次数，从源头降低多次装卸带来的风险；二是在B端重货场景中更多采用托盘和人工操作，减少自动滑槽可能造成的外包装损伤；三是在场地设置木架、木箱等加固服务区域，根据货物特点提供有偿包装方案；四是对符合条件的箱体增加防水袋、编织袋等防护，并在装车过程中遵循大货不压小货、重货不压轻货等操作标准。
问题七｜皮小旺：人工智能将为物流行业带来哪些新变化？
北大汇丰EMBA 25班皮小旺同学结合多年使用跨越速运服务的体验，对企业的客户响应与服务能力给予肯定，并进一步追问：站在行业发展的前沿，跨越速运目前重点关注和实践哪些人工智能方向？
跨越速运IT负责人表示，物流行业的核心挑战是资源的精准匹配与调度。在不少具体场景中，运筹优化和调度算法对经营结果的贡献，可能比通用大语言模型更直接。大语言模型可以提升知识获取、沟通和办公效率，但涉及车辆、线路、时效、油耗和客户满意度的精准决策，仍需要建立在高质量数据、清晰业务规则和成熟算法模型之上。
换言之，人工智能并不是独立存在的“新工具”，而是数字化基础足够扎实时，才能发挥作用的效率放大器。
问题八｜皮小旺追问：无人机和机器人运输会给行业带来什么变化？
围绕科技应用，皮小旺同学继续追问，无人机运输和机器人运输未来会给物流行业带来哪些变化？
企业负责人表示，自动化设备能否形成规模价值，取决于货物是否足够标准化。跨越速运面向企业客户，货物在体积、重量、包装和交付要求上差异较大，短期内无人机或机器人还难以全面替代现有作业体系。企业会持续跟进相关技术，并在无人叉车、场内搬运和适合的局部线路中寻找落地场景，但不会为了追逐概念而盲目替换成熟方案。
问题九：十万级组织如何管理用工关系和意外风险？
有同学关注到，跨越速运作为直营企业，拥有数量庞大的一线员工。面对人员流动、劳动关系、社保及意外风险，企业采用怎样的人力资源管理方式？
企业方表示，公司整体采用直营模式，员工接受统一的工牌、考勤、薪酬和作业管理。对于部分流动性较高、工作相对标准化的一线岗位，会结合实际情况采用劳务派遣与直接招聘并存的方式，并按照政策要求逐步、有序地转为直接劳动关系；销售及职能岗位则主要与公司直接签约。
问题十｜现场追问：除用工方式外，企业如何真正降低人力成本？
同学进一步问道，在人工与固定投入压力较大的情况下，除了劳务平台和业务流程管控，企业还有哪些方法能够真正降低成本？
企业方认为，真正的成本优化并不是少发工资，也不是单纯规避用工支出，而是提高劳动生产率、优化岗位与流程，让员工与企业共同分享效率提升带来的价值。
“五个人的活三个人干，发四个人的工资。”这句现场表达，形象概括了企业对效率与激励的理解。
问题十一：竞争激烈，跨越速运为什么仍能保持较快增长？
有同学追问，在物流行业竞争充分、价格压力持续存在的背景下，跨越速运保持约30%增长的主要原因是什么？对北大汇丰的创业者和企业经营者有哪些可以借鉴的建议？
管理团队将其归结为三个方面：一是战略聚焦，长期围绕B端客户、时效、服务和安全投入，不轻易进入与核心能力无关的领域；二是机制灵活，保持较短的决策链条，让市场反馈能够快速进入经营决策；三是文化务实，不追逐脱离经营的概念，所有科技和管理创新最终都要落实到收入增长、成本下降与客户满意度提升。
问题十二：北大汇丰校友企业是否有专属合作政策？
交流中，有同学以轻松的方式询问，北大汇丰校友及校友企业使用跨越速运服务，是否可以获得专属合作条件。
企业方面回应，针对北大汇丰校友企业，可以结合具体业务量、线路和服务需求提供相应优惠及专属对接，并由相关销售负责人进一步沟通合作方案。现场气氛也因此更加轻松热烈。
问题十三：跨越速运是否提供长期仓储服务？
针对供应链服务边界，有同学询问跨越速运是否布局仓储业务。
企业方表示，公司当前仍将主要资源聚焦于运输这一核心环节，并不以长期仓储作为主营业务。
问题十四｜现场追问：不需要立即送达的货物，可以临时存放吗？
针对部分客户“货物已经发出，但不需要立即送达”的情形，同学们进一步询问，跨越速运能否提供短时间的等待与存放服务。
企业方回应，虽然不经营长期仓储，但可根据客户需求，在营业网点、中转中心或始发站提供一定时间范围内的临时存放、等待发货和运输衔接服务，为客户的生产及交付计划保留必要弹性。
问题十五：收件和司机环节是否采用第三方承运？发生货损后如何衔接理赔？
一位从事跨境电商业务的同学询问，跨越速运在收件和司机环节是否会采用第三方承包资源。该同学同时结合自己曾遇到货损、理赔时获知相关环节由第三方承运的经历，追问企业如何衔接责任与赔付。
企业负责人坦言，部分收派和运力环节会根据业务实际引入第三方合作资源。例如，机场入仓可能需要长时间排队，若全部使用自有车辆等待，单车利用率和整体成本都会受到影响，因此会在特定环节调用社会运力。无论采用何种资源组织方式，相关订单仍需进入统一管理和服务体系；企业也正视外部资源可能带来的品质波动。对于具体货损及理赔问题，可通过对应运单进一步核实，由业务负责人对接处理。
问题十六：从300亿元迈向400亿元，增长主要来自新客户还是老客户？
该同学随后追问，在经济环境承压的情况下，企业从300亿元营收规模继续迈向400亿元，主要依靠新客户开拓，还是来自老客户的持续维护与复购？
企业负责人表示，公司按日、周、月持续关注三类核心指标：营业收入增长、利润保持情况和新增客户数量。因此，新客户开发与老客户维护并不是二选一。新增客户带来业务增量，存量客户的持续复购和价值提升则构成稳定增长的基础，两者共同支撑企业跨越新的规模台阶。
现场还进一步解释了跨越速运对“新客户”的定义：只要尚未在跨越建立业务后台，就属于新客户；已建立后台但一年未活跃、后来被重新激活的，也会纳入新增业务。对整个物流行业而言，许多业务来自庞大的存量市场；但对跨越而言，只要是新进入其服务体系的客户和份额，就是新的增长来源。
问题十七：发展较快的代表性客户有哪些？
围绕新增业务，同学们继续追问，能否分享近年来发展较快的代表性客户。
企业方在现场交流中举例提到希音、小米、联邦快递等客户，也介绍了拼多多等出海平台国内段的物流服务场景。不过，企业负责人强调，不宜只把增长理解为少数大客户的贡献。相较于数万亿元规模的物流市场，跨越速运现有体量仍有广阔提升空间，其增长更多来自在各行业存量需求中不断获得新的客户和市场份额。
问题十八：京东全资控股后，跨越速运发生了哪些变化？
一位与跨越合作多年的同学表示，此次走访让他进一步感受到企业文化、战略定位与服务体系的清晰，并询问：京东全资控股后，跨越速运在组织、管理和经营上发生了哪些变化？
企业负责人介绍，自2020年京东控股以来，跨越速运的业务组织、运营体系、企业文化与战略方向均保持较高独立性；直到2024年末，京东方才派驻一位财务负责人。与此同时，跨越速运的核心管理团队保持稳定，既获得股东资源支持，也延续了自身较短的决策链条和面向市场的快速响应能力。
问题十九：为什么销售团队如此积极，跨境业务的边界在哪里？
一位从事拉美市场业务的同学分享，自己微信中有多位跨越速运销售人员，大家跟进主动、反应迅速，甚至会主动询问能否承接墨西哥等海外线路。她由此提出三个问题：销售岗位是否有特定性别偏好？团队为什么能够保持如此强的业务进取心？面对海外需求，企业又如何判断“能不能做”？
结合现场前后多轮分享可以看到，销售团队的活力并非来自简单的性别筛选，而是来自一套清晰的客户标签、过程目标和结果激励机制。客户触达、拜访与激活等动作能够被系统记录和衡量；企业也通过阶段性现金奖励和成果分享，让一线员工直接感受到业务增长带来的回报。
对于墨西哥等海外需求，企业会主动了解和评估，但总体仍坚持能力边界：现阶段重点深耕国内企业级物流，同时服务出海平台在国内段的运输、分拨与入仓需求；对于尚未形成稳定技术、网络和管控能力的业务，不因追逐风口而盲目承诺。
从组织到客户、从技术到运力，十九个主问题及多轮现场追问，让大家看到企业增长从来不是单一要素的结果，而是战略、系统、机制、人才和客户共同作用的产物。
参访启思：专业，来自长期专注
三个小时的参访，从看见企业，到理解业务，再到追问管理逻辑。同学们对跨越速运的认识，也从“速度”延伸到速度背后的科技系统、组织机制与客户价值。
现场分享中，有几句话令人印象深刻：
专注到极致才是专业。
技术的边界，决定产品和服务的边界。
每一个伟大的企业，都是被客户“折腾”出来的。
专注意味着有所为、有所不为；科技意味着扎进业务、解决问题；客户导向则意味着不断倾听真实需求，在一次次反馈中完成自我迭代。跨越速运的成长实践，为同学们观察企业战略、数字化转型和组织管理提供了鲜活样本。
参访结束后，全体师生与企业代表合影留念。镜头定格的不仅是一次学习交流，也是一场课堂知识与商业实践的相互照见。
“北大汇丰，海阔天空；风华二六，共铸辉煌！”
带着新的观察与思考，北大汇丰EMBA 26班将继续走进更多优秀企业，在真实商业世界中拓宽认知边界，于知行之间，向新而行。
